terça-feira, fevereiro 17, 2015

Trade Marketing: A importância do promotor de vendas no ponto de venda, (PDV), para o mercado de eletroeletrônico.

Trade Marketing: A importância do promotor de vendas no ponto de venda, (PDV), para o mercado de eletroeletrônico.

 

 

 

AGUINALDO FERREIRA                                                                                                            Autor

CARLA GOMES BEUTER DIÓGENES -
Orientadora


RESUMO
O trade marketing tem recebido cada vez mais investimentos das empresas que sabem da sua importância estratégica. A aproximação da indústria com o varejo e consumidor trazem muitos benefícios para todas as partes e esta ferramenta que torna possível um bom trafego de informações entre as três parte acima citada. O trade marketing tem entre outras funções a adequação da estratégia de comunicação da empresa para os canais de venda usando inclusive o merchandising. O merchandising também ganhou destaque como fator essencial de decisão de compra, além de ajudar no posicionamento e na exposição de produtos, os materiais de PDV são a principal arma de uma campanha de propaganda para complementar o desejo e a intenção de compra criada por sua divulgação já que o custo não permiti termos os promotores de vendas o tempo todo em todas as lojas que vendem produto de eletroeletrônicos nas lojas. Em um mercado onde mais de 80% das compras são decididas no ponto de venda, trade marketing, merchandising e principalmente os promotores de vendas fazem toda a diferença. Quando se fala em promotores de vendas é preciso lembrar que estes profissionais precisam ser bem treinados e para isso existem muitos métodos para fazer com frequência estes treinamentos, como os presenciais e a distancia. Depois de bem treinadas as equipes de promoção há de ter a preocupação que é a razão deste artigo que é a rotatividade também chamada de turnover.
Palavras-chaves : Trade marketing, ponto de venda,promotores de venda,remuneração e turn over.



Introdução
Muitas teorias sobre o trade marketing abordam a importância do ponto de venda, pois é neste ambiente onde boa parte dos consumidores toma a decisão de compra deste ou daquele produto parte destes consumidores são influenciados pelo promotor de vendas que conhece sobre o assunto e é um profissional preparado para indicar um produto que melhor se adequa a sua necessidade, todavia embora esteja clara a importância deste profissional o mercado exige bastante da qualificação deste profissional, mas remunera mal o que faz com que esta profissão tenha um turn over acima do razoável. Qual o futuro deste profissional? O que fazer para reter?
Justificativa: O varejo tem exigido cada vez mais da qualificação dos promotores de vendas, porem ha pouca retenção destes profissionais criando um alto turn over na área de promoção, esta condição e a baixa remuneração têm comprometido os resultados e o futuro desta profissão.
Objetivos: O objetivo investigar a importância do promotor de vendas para o mercado de eletroeletrônicos, bem como a discussão de como reter estes profissionais para diminuir o turn over ou coloca-lo em nível razoável.
Metodologia: O universo alvo desta pesquisa são os promotores de vendas do mercado de eletroeletrônico.
Na primeira fase deste artigo será realizada pesquisa bibliográfica, sobre o assunto para fundamentar o conceito.
A segunda fase desse trabalho será um estudo de caso construído no dia a dia da empresa em que trabalho e pesquisa com as empresas especializadas na contratação deste tipo de mão de obra.

Desenvolvimento
O mercado de eletroeletrônico assim como outros vem mudando e neste cenário a necessidade de aprimoramento das ferramentas é fundamental. Os consumidores estão cada vez mais exigentes. Alguns, mais focados no preço dos produtos. Mas ainda há uma crescente parcela da população atenta a produtos e serviços com qualidade cada vez mais elevada. Hoje, explorar os cinco sentidos dos consumidores nos pontos de venda (PDVs) é muito importante para o negócio. Oferecer uma loja com uma ótima iluminação, produtos bem expostos com seções de fácil localização, mix de produtos adequados ao público que freqüenta o PDV, som ambiente, aromatização, sempre suportada por uma equipe de vendas e de promotores bem treinados e atentos para as reais necessidades de seus clientes. O trade marketing surgi como uma possibilidade real de estreitamento das relações entre a indústria o varejo e o consumidor. Segundo Castillo (2000), o termo TM surgiu nos Estados Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive, para expressar a integração das funções dos seus departamentos de marketing e de vendas. Os conceitos de TM ainda são amplos e com algumas divergências entre os autores. Em Arbache (2006, p. 136) encontra-se a seguinte definição: Trade Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores. A esse respeito, vale mencionar o trabalho de Boone e Kurtz (2006), que descreve quatro eras na história das organizações, desde o início do século XX até os dias atuais:
Era da Produção: No início do século XX a principal preocupação das empresas era com a produção: tinha-se uma idéia, buscava-se materializá-la, produzi-la em escala, para depois, simplesmente, “arremessar” o produto no mercado.
Era das Vendas: Com o aumento na eficiência dos processos produtivos, houve crescimento dos estoques e foi necessário grande foco e esforço de vendas no intuito de escoar toda a produção gerada.
Era do Marketing: A recessão da década 1930 nos EUA e os efeitos da Segunda Guerra Mundial geraram mudança no perfil do consumidor, que passou a ser mais racional nas suas decisões de compra. Não adiantava apenas produzir e ter uma forte equipe de vendas era necessário entender melhor a real necessidade do consumidor e o que ele estava disposto a pagar para a empresa que melhor atendesse a esta necessidade.
Era do Relacionamento: Atualmente, percebe-se mudança no comportamento das empresas, uma vez que se tornou mais difícil encontrar tecnologias que trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o consumidor final. Sendo assim, passou a ser fundamental construir um relacionamento com este consumidor, de forma a torná-lo fiel ao produto.
O relacionamento do consumidor com a marca e com o produto se da no PDV. O POPAI (Point of Purchase Advertising International)-Brasil (2007) associação sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento da atividade de merchandising no ponto de venda e filiada ao norte-americano The Global Association for Marketing at Retail, realizou estudos em 2007 que trazem dados relevantes e que reforçam a importância do ponto de venda nas estratégias das organizações: No Brasil, 85% das compras são decididas dentro do ponto de venda. No restante do mundo, este índice não ultrapassa 70%.· Em um supermercado, são comercializados de 3 mil a 70 mil itens, sendo que o consumidor percebe apenas 10% deste total de itens.· O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão de compra é de apenas 5 segundos. Analisando as informações até aqui fica clara a importância do PDV e surgi à figura do promotor de vendas que é a razão deste artigo. O trabalho dos promotores de venda vem ganhando cada vez mais importância no varejo. Vivemos em um cenário no qual as empresas possuem um mix de produtos muito semelhante e o promotor, primeiro contato do consumidor com a indústria, tem a possibilidade de apresentar os diferenciais de cada mercadoria e atrair e fidelizar consumidores. Para atender às expectativas de indústrias e clientes, hoje o promotor precisa ser um profissional mais completo e com um número maior de habilidades. Aquele colaborador que, no passado, era responsável apenas por manter o ponto-de-venda em ordem e atender consumidores, atualmente precisa também conhecer detalhadamente o mix de produtos representados; tirar dúvidas de gerentes, balconistas e vendedores da loja; manter a gôndola arrumada e bem sinalizada com identificação e preço; fazer a reposição, evitando rupturas; sugerir pedidos quando o estoque estiver baixo; orientar promoções; e ficar atento a tudo que ocorre em seu setor, para que essas informações cheguem à direção da empresa. Como o promotor é o cartão de visita das empresas e possui uma série de funções, antes de colocar uma pessoa na loja é necessário investir na sua qualificação, dando-lhe orientações sobre os requisitos básicos que deve seguir. Técnicas de abordagem e argumentação e informações completas sobre as linhas de produtos trabalhados são necessidades que deixam o promotor apto a dar sugestões precisas e esclarecer as dúvidas dos clientes. Cuidar da capacitação dos promotores de venda é parte fundamental para um bom resultado de vendas no PDV. O treinamento é a ferramenta mais apropriada. Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários de uma empresa, visando – particularmente – à aquisição de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991) Treinamento "é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho". Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos e técnicas. Temos vários tipos de treinamento que podem ser utilizados conforme a disposição de recurso de profissional como financeiro. Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e do treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento Presencial são:
■Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e "feedback".
■Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao vivo e a cores".
■Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade física.
■Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento.
Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento são:
■Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande número de pessoas separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.
■Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua aprendizagem.
■Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.
 Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca às informações. Deve fazer parte do conteúdo dos treinamentos a estratégia comercial da empresa, produtos, comportamento, técnicas de vendas e principalmente o merchandising. O Merchandising também ganhou destaque como fator essencial de decisão de compra de acordo com Blessa (2001, p. 107), Além de ajudar no posicionamento e na exposição de produtos, os materiais de PDV são a principal arma de uma campanha de propaganda para complementar o desejo e a intenção de compra criada por sua divulgação. Mas merchandising é muito mais do que isso, segundo Blessa (2001, p18), Merchandising é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no ponto-de-venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores. O promotor de vendas é responsável pela boa aplicação dos materiais bem como a boa exposição dos produtos. Portanto com o conhecimento do trade marketing a clareza da importância do PDV os treinamentos frequentes o cuidado com o merchandising, mostram que para que se tenha tempo de qualificar estes profissionais os promotores de venda e justificar o investimento é essencial que este profissional permaneça na empresa, portanto o controle do turn over é um aspecto a ser considerado.  A pesquisa de Robles-García et al. (2005) teve por objetivo identificar a influência dos dados pessoais e características sócias demográficas do modelo ‘European Foundation for Quality Management’ (EFQM – Fundação Européia para o Gerenciamento da Qualidade) sobre a alta satisfação (percentil = (75) dos trabalhadores de um hospital, com 767 trabalhadores. Deste total, 305 participaram da pesquisa, sendo eles técnicos hospitalares e auxiliares administrativos. O estudo foi transversal e realizado em novembro de 2003. A      análise dos dados foi feita por meio da razão de probabilidade (odds ratio -OR) e de regressão logística. Os resultados da pesquisa de Robles-García et al. (2005) mostraram que a média da satisfação era de 5,95 (em uma escala que variava de 01 a 10 pontos) e que 25% dos trabalhadores consideraram a sua satisfação com o clima da empresa como maior ou igual a oito. Os aspectos considerados melhores foram a política de meio ambiente, a relação hierárquica, as possibilidades de desenvolvimento e a promoção profissional, aspectos que guardam uma relação com os fatores motivacionais descritos por Herzberg et al. (1959). Os fatores que tiveram pior avaliação foram os salários, reconhecimento e identificação com os objetivos. As variáveis que indicaram mais fortemente influenciarem a saída dos funcionários foram percepção de treinamento e reconhecimento pelo desempenho no trabalho. As variáveis sócio demográficas apresentaram menor influência sobre a satisfação. Os autores concluíram que mais da metade dos funcionários estavam satisfeitos com o clima organizacional. A satisfação estava fortemente associada à avaliação positiva das características da organização. Além disto, mesmo com o baixo número de participantes, os resultados permitiram identificar duas importantes áreas para realizar uma intervenção: potencializar uma política de formação e estabelecer políticas de reconhecimento do trabalho dos funcionários. É neste contexto que se insere a Remuneração Estratégica. Surge como um subsistema da gestão de RH, que deve contribuir não só para a administração dos níveis salariais a serem pagos aos colaboradores, mas que, também, deve fazer desta administração, um meio favorecedor do direcionamento e desenvolvimento das competências instaladas, do clima organizacional, da atração e retenção de talentos; e, finalmente, do alcance dos resultados esperados, através da concepção e utilização de instrumentos e políticas, que sinalizem e incentivem os colaboradores em busca daquilo que a empresa espera deles.Observa-se que em função das profundas transformações que sofrem as empresas, se faz necessário novos e modernos modelos de remuneração pois as formas modernas de organização do trabalho como celularização, e devido à multifuncionalidades e poucos níveis hierárquicos não faz sentido recompensar a participação individual ou coletiva levando somente como consideração as descrições de atividades “DA” e a definição das responsabilidades de cada indivíduo ou colaborador. Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler 111,2 que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. A questão é transformar a atual visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão mais ampla onde passa a ser fator estimulador para o surgimento do intra-empreendedorismo de modo a fortalecer e aperfeiçoar a organização por meio do processo de melhoria contínua e aumento de competitividade. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como as características pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a organização, onde além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. O sistema de remuneração estratégica nada mais é que uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A mescla das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as empresas tem buscado formas e maneiras criativas de aumentar cada vez mais o vínculo entre as empresas e seus funcionários, onde as formas básicas de remuneração continuam as mesmas e classificadas em oito grupos, a saber: 
Remuneração funcional (PCS): é também conhecida como plano de cargos e salários e é a forma mais tradicional e mais popular de remuneração em uso onde é determinada pela função e constantemente alinhada e ajustada ao mercado de trabalho. As grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. 
Salário indireto: são os benefícios e outras vantagens concedidas pelas empresas, onde a grande tendência é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. 
Remuneração por habilidades: é mais empregada ao nível operacional e é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, onde desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. 
Remuneração por competências: também é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, e difere, porém, de remuneração por habilidades por ser mais adequada ao nível gerencial. Pode tomar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso. 
Planos privados de aposentadoria: Esta contribui para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e empregados, onde o crescimento dos fundos de pensão relac­iona-se diretamente à disseminação dos sistemas de previdência privada. É uma forma complementar de remuneração, onde tem atraído à atenção de empresários e executivos.  
Remuneração variável: é vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc. Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências. 
Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros. 
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da organização. 
A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por competências constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e o plano privado de aposentadoria completam, com estas, a parte fixa da remuneração, sendo que a remuneração por competências pode ser utilizada também como forma de remuneração variável. 
A remuneração variável e a participação acionária5 compõem o componente referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento. Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão amplamente empregada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, como o sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas, onde frequentemente isto nem mesmo ocorre, e que a adoção muitas vezes acontece por imitação ou mimetismo onde as empresas tendem a imitar umas às outras na adoção desses sistemas e nem sempre existe justificativa racional para esse comportamento.
Política salarial 
A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários. Essa política deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado a empresa pretende trabalhar. Geralmente as empresas procuram se manter dentro da média de mercado ou um pouco acima, de modo a procurar reter seus empregados. Deve também definir os procedimentos de administração de salários: freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas de reajustes etc. 
Pesquisa salarial 
A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de salários. Normalmente, é realizada por uma empresa especializada de consultoria, que monitora um grande número de cargos no mercado e que em geral pertence ao mesmo ramo de atividade principal da empresa. Os dados são sistematicamente coletados, consolidados e analisados, e os relatórios de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências de mercado. 
Salário indireto: dos pacotes e benefícios aos planos flexíveis 
O salário indireto é compreendido pelos benefícios oferecidos pelas empresas e que respondem por boa parte da remuneração total e que costuma ser fator decisivo na aceitação da oferta de emprego. 
Por que os benefícios são importantes: Como se sabe, o salário indireto responde por parte importante do mix total de remuneração. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens. Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Essa postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negocio impõem alto nível de capacitação profissional. Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.

Benefícios para motivação 
A Arthur Andersen realiza semestralmente ampla pesquisa sobre cargos e salários. Os dados aqui apresentados correspondem à pesquisa realizada no primeiro semestre de 1999.1 Listam-se, a seguir, por ordem alfabética, os benefícios praticados no Brasil: Aluguel de casa: A maior parte das empresas que concedem esse beneficio arcam integralmente com seu custo. O beneficio é mais usual quando o profissional é estrangeiro e está temporariamente residindo no país, ou ainda, quando vem de um outro estado brasileiro. Algumas empresas como as que ficam em regiões mais afastadas, dispõem de vilas residenciais a fim de melhor alojar, atrair e reter seus funcionários. Assistência jurídica: Algumas empresas assumem os custos relativos a assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve totalmente os custos. Quando o corpo jurídico é externo à empresa, as práticas mais comuns são cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente. Assistência médica, hospitalar e odontológica: Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão desse beneficio variam. Os mais comuns são: níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido. Automóvel: A maior parte das empresas que concede esse beneficio opta pela compra do carro. Geralmente, responsabilizam-se também pelas despesas de manutenção, seguro etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso. Auxílio-doença: Esse beneficio relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo. Check-up anual: Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Complemento de aposentadoria: Esse beneficio complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria. Esse complemento é normalmente função do plano adotado e está relacionado à contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de trabalho na empresa. Cooperativas:A forma mais comum que esse beneficio toma são as cooperativas de consumo, onde o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc. Estacionamento:O estacionamento é considerado beneficio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho. Financiamento ou empréstimos:Algumas empresas possuem cooperativas geridas pelos próprios funcionários, que concedem financiamentos ou empréstimos a juros inferiores aos de mercado.As empresas também adotam acordos com empresas de credito e financiamento, onde os juros também são bastante inferiores ao mercado, pelo qual são distribuídos aos funcionários um cartão da financiadora de modo a facilitar as operações financeiras de crédito. Gratificação anual:As formas de concessão desse beneficio diferem de empresa para empresa. Os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Esse beneficio aplica-se geralmente a executivos. Instrução de filhos: Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos funcionários. Instrução própria: Esse beneficio relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o funcionário. Seguros diversos: Esse beneficio inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc. Aquisição facilitada de produtos ou serviços: Esse beneficio inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos, da própria empresa ou de terceiros. Clube recreativo: Esse beneficio inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os funcionários e seus familiares. Assistência farmacêutica: Esse beneficio relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos. Ambulatório na empresa: Esse beneficio relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamento e staff de plantão durante o horário de trabalho. Creche:Esse beneficio relaciona-se à existência de creche da própria empresa ou conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela empresa. Combustível:Esse beneficio inclui o reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa.Transporte:Esse beneficio relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela empresa, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.Reembolso alimentação:Esse beneficio relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, por meio de convênios específicos ou contra comprovantes.Cesta de alimentos:Esse beneficio relaciona-se à concessão de cesta básica aos funcionários.Caminho da flexibilização dos benefícios:Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor e número varia de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nessa forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de opção de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, nesse sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo. A preocupação com a remuneração se justifica em razão da necessidade de uma estrategia para manter no quadro os funcionários que estão prontos para execução dos trabalhos ou seja passaram por varios treinamentos e ja conhecem a cultura da empresa e seus objetivos.A perda destes promotores de vendas causam prejuizo pelo que foi investido no seu preparo e pelo tempo gasto neste preparo portanto a busca deve ser incessante para minimizar o turn over ou rotatividade.As dificuldades que as empresas vem enfrentando é a rotatividade dos promotores de venda que atualmente atinge um percentual entorno de 20%. Esta rotatividade é considerada fora dos padrões de mercado que é de 3% a 7%%. As conseqüências desta rotatividade são as seguintes: Aumento de custos na folha de pagamento, tem inviabilizado outros investimentos pela empresa. Outro problema que a rotatividade tem causado a empresa é a insatisfação do cliente (Indústria). Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao promotor para que ele possa representá-la da melhor maneira possível no ponto de venda a onde ira atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos necessários de suas particularidades para que o consumidor final, o cliente das redes de lojas possa ter acesso a elas também. Atualmente os responsáveis por todo o abastecimento das lojas são promotores de venda. Por este motivo, quanto mais adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as normas de conduta que devem ser seguidas, melhores serão os resultados. Outro fator a ser observado é a perda de credibilidade junto aos clientes, pois as constantes trocas acabam por afetar a imagem da indústria junto às redes as quais estão presentes. O mercado entende que a responsabilidade é mutua e, portanto acaba muitas vezes por prejudicá-las, diminuído sua participação nos espaços de gôndola. O tempo investido pelo supervisor para treinar um novo promotor é de no mínimo cinco dias, devido à alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na função de treinamento do que na sua atividade fim, que é de fazer a supervisão das lojas. A baixa rotatividade faz com que se tenha um acréscimo na qualidade dos trabalhos realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experiência nas suas tarefas. Outro fator importante é a redução do tempo que se gasta na capacitação de novos colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as atividades para as quais a empresa foi contratada. O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos para as organizações como: desligamentos e substituições, perda no clima ambiental de trabalho, as pessoas se sentem inseguras quanto a sua permanência na empresa gerando com isto uma queda de produtividade. Outro aspecto a ser citado é a perda de negócios, pois a indústria não vê de maneira positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta atrelada a quem esta lhe prestando serviço. Os valores gastos com demissões e contratações poderiam ser aplicados em investimentos extras para organização. A cada dia que passa o mercado se torna mais exigente não deixando margens para erros. Por este motivo é preciso que as empresas prestadoras desserviços criem novos métodos para manter sob controle à rotatividade de pessoal dentro de suas organizações, a fim de manter com isso um alto grau de satisfação de seus clientes. Causas do Turnover Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do turnover dependem das mais variadas situações. Desde o crédulo religioso, idade, regiões e outros diversos aspectos. Idade: Tem uma grande parcela no índice de rotatividade. A tendência é que as pessoas mais jovens mudem mais de emprego, às vezes, por não atingir as expectativas do contratante ou por não se adaptar organização. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes desafios profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experiência diferente. Leigh Branham, aponta em seu livro algumas explicações para que as pessoas competentes se demitam. As razões que o especialista enumera coincidem com o que a pesquisa do grupo Catho identificou. Os profissionais não enxergam possibilidade de crescimento ou promoção. Os profissionais acham que as suas contribuições não são reconhecidas e nem valorizadas. Os profissionais acham que não tem oportunidade de usar seus talentos naturais. Os profissionais acham que estão subordinados aos chefes abusivos Segundo site de pesquisa (umtoquedemotivacao.com) existem várias causas para rotatividade de pessoas dentro da organização, tais como:
Problemas com chefias x subordinados e vice-versa;
Padrões de salários abaixo do mercado;
Benefícios insuficientes ou mal empregados;
Sociabilidade precária;
Baixa interação entre grupos de trabalho;
Ambiente e clima de trabalho desconfortável;
Qual seria o custo da rotatividade de pessoal? Somam-se:
Despesas de rescisão de contrato de trabalho;
Despesas de recrutamento;
Despesas de seleção;
Despesas de treinamento;
Despesas de adaptação;
Outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc..) Segundo Mobley (1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Sendo uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário, à perda material é como a queda na produção, que foi desencadeada pela falta de um funcionário. Para Wagner III e Hollenbeck (2002, p. 21) “a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as atividades e promete continuar a fazê-lo num ritmo acelerado”. Conforme Araújo (2006, p. 21) “A globalização gerou novas organizações com configurações jamais encontradas, mesmo em países de excelente nível econômico-social”, assim, as ações internas de uma organização poderão ser influenciadas por estas turbulências e incertezas advindas do meio externo. Tal movimento afeta diretamente as condições, os processos e os conteúdos no mundo dos negócios e a sobrevivência das organizações. Com isso os gestores ficam com a incumbência de mudarem a si mesmos e de adequarem os diferentes grupos da organização a um modelo de equipes de alto desempenho. Além disto, deverão enfrentar desafios relacionados à compreensão e administração da cultura, competências, comunicações, valores, habilidades estratégicas e a busca constante do desenvolvimento (Liebowitz, 2007; Zanelli, 2002). O desafio aqui resumido é fazer o trade marketing funcionar com os promotores de venda conhecedores das técnicas de merchandising sendo bem treinados, com remuneração e benefícios adequados em um ambiente de trabalho motivador para que se possa diminuir a rotatividade da equipe de promotores de venda criando uma equipe de alta performance.
Estudo de caso:
A segunda fase desse artigo foi um estudo de caso construído no dia a dia da empresa. No segundo semestre do ano de 2010 na empresa STA, (fabricante de produtos eletroeletrônico), começou a perceber uma rotatividade ou turn over muito alto e isso durou ate o segundo semestre do ano de 2011. Quando foi começado uma observação mais profunda bem como foi dado inicio a um conjunto de ações liderados pela nova gestão da área ;
Recrutamento: Em razão do pouco numero de candidatos que estavam comparecendo as entrevistas das agencias as seleções acabavam niveladas muito abaixo do necessário o que fazia o selecionador contratar o melhor entre os candidatos. Os promotores eram recrutados e contratados por uma faixa salarial e depois de três meses que correspondem à experiência eram efetivados com outra faixa salarial. As agencias prestadoras de serviços terceirizados foram orientadas pela STA que para melhorar o nível dos candidatos já na fase de recrutamento era necessário recrutar oferecendo a faixa salarial que teria depois de três meses e ressaltar os benefícios oferecido aos contratados. Os resultados apareceram e com mais cuidado na seleção começou a melhorar o nível dos contratados. Depois de melhorar os candidatos implantou se um sistema de treinamento, mas frequente permitindo passar as informações aos poucos sem sobrecarregar os promotores que começaram a reagir melhor a este método. Quanto à remuneração foi implantado um plano de revisão de desempenho onde a equipe de promoção passou a mudar de escalas de salario de Junior, pleno e sênior o que criou uma situação mais competitiva, pois era muito comum perder os promotores de vendas para concorrência que eventualmente pagava um salario maior e com essa estratégia ficamos muito próximo. No ano de 2010 a STA tinha uma rotatividade ou turn over de 17% e depois de todas as ações tomadas o turn over da equipe de promoção da STA passaram a 4% no ano de 2011.
Entrevista
Para enriquecer este artigo foi feito entrevista com duas agencias especializadas em contratação de promotores de vendas e recepcionistas ,CB1 promoções e TRADE360 especializada em trade marketing. Os entrevistados foram: Ivanilton Alves – executivo de contas na CB1 e Pedro Escribano – diretor da TRADE 360.
Ivanilton , como você ve o seu mercado?
R- O poder de negociação está passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações mercadológicas e criam sua própria imagem junto ao consumidor final e neste contexto o ponto de venda e os promotores são cada vez mais necessários.

Pedro Escribano , o varejista ganha com o trabalho dos promotores de vendas ou apenas a indústria?
R- O canal de distribuição passa a ser um elemento de alta influência sobre as relações dos fabricantes com os consumidores finais. A comercialização dos produtos não é feita “para” o varejista, mas “ por meio do do” varejista. Para conquistar o consumidor final, o fabricante deve conquistar em primeiro lugar o seu cliente varejista.

Ivanilton ,a uns anos atrás falavam que a indústria dava as cartas no mercado, podemos afirmar que isso ainda ocorre ?
R- O trade marketing trouxe uma nova perspectiva que se incorpora a um ambiente mercadológico caracterizado por uma alta competitividade entre os produtores e um forte poder de barganha dos varejistas devido a sua alta concentração e tecnologia, onde poucos varejistas conseguem controlar um grande volume de vendas a exemplo esta a chamada maquina de vendas que incorporou a City Lar,Lojas Maia,Gabryela,Ricardo Eletro e recentemente a Salfer.

Pedro Escribano , O merchandising tem colaborado efetivamente para aumentar as vendas?
R- Essa ferramenta é responsável pela definição de marcas e por despertar no cliente compras por impulsos, pois devido às mudanças dos esquemas e das
expectativas de compra dos consumidores, com um índice de 85% de decisão de compra dentro dos pontos-de-venda (PDV´S), significa dizer que hoje, o papel mais importante nas decisões do consumidor está sendo desempenhado no ponto-devenda . Com um bom merchandising, as vendas aumentam em
curto prazo, pois uma boa exposição valoriza a marca e os produtos, tornando a compra não apenas necessária, mas também prazerosa.

Conclusão
O setor de eletroeletrônico demanda no varejo um promotor de vendas com consciência do trade marketing da importância do seu trabalho para o resultado de vendas da empresa, pois o giro do produto na ponta é que vai determinar se a empresa já pode ou não lançar novos produtos, pois isso só será possível depois que os produtos da loja forem vendidos algumas lojas perdem venda por não expor os produtos mesmo sabendo que produto no estoque fica difícil do consumidor saber que a loja tem este produto e nesse momento também o promotor é que vai fazer a diferença, pois cabe ele consultar o estoque e expor. Como demostram pesquisas feitas pela agencia de promoção TRADE 360 bem como outros estudos sobre o tema uma loja com o promotor de vendas ativo tem um resultado de vendas com uma variação de 20% a 30% a mais do que a mesma loja nos mesmos dias da semana sem promotor, todavia o material de ponto de venda bem aplicado também colabora muito para o destaque do produto, portanto o promotor de vendas precisa conhecer bem as técnicas de merchandising que farão ter o produto em destaque e com sua melhor utilização para demonstração. No caso de televisores são usadas imagens de alta definição com cabos especiais conectados a melhor opção de conexão do televisor. Depois dos cuidados com a imagem leva também em consideração o lugar onde estará exposta, pois na loja há lugares de excelente visibilidade e outros não. Não adianta ter um televisor com imagem perfeita em um lugar onde os clientes terão dificuldade de ver. Produto sempre precificado é outra atividade que o promotor de vendas tem verificar e no caso do produto estar em oferta solicitar ao cartazista para que faça um cartaz chamativo e com algum diferencial deste produto além do preço. Ainda sobre o preço é preciso que o preço esteja adequado ao mercado ou o promotor de vendas precisa informar à empresa que representa para que esta possa tomar as medidas possíveis como uma adequação de preço entre os concorrentes. O promotor de vendas é também responsável por colher informações do campo para que a empresa saiba o que esta acontecendo no ponto de venda e uma das informações muito utilizada é o shopping de preços, (relatório que o promotor faz dependendo da necessidade diário, semanal ou mensal contendo os preços dos produtos da empresa que representa e dos concorrentes). Algumas lojas não permitem a coleta de preços neste momento entra o bom relacionamento do promotor, pois todo promotor de vendas de ter um excelente relacionamento com vendedores e gerente da loja serão estas pessoas que estarão oferecendo seu produto enquanto o promotor não esta na loja como nos seus dias de folga ou hora de almoço, janta ou descanso. Outra ferramenta também usada para os momentos em que não se tem promotor de vendas nas lojas são os incentivos que em alguns lugares do Brasil são chamadas de guelta. Isto funciona assim, o vendedor que vender os produtos da marca que este promotor de vendas trabalha ganha dinheiro, brindes pré-estipulados ou participa de sorteios. Também é da responsabilidade do promotor de vendas divulgar as campanhas de incentivo que podem envolver os vendedores balconista, gerentes e consumidores. Recolher comprovantes que validam as campanhas bem como levar e premiar os merecedores. Para o desenvolvimento de todo este trabalho os promotores de vendas precisam ser bem treinados e frequentemente atualizados. Para os treinamentos usamos os métodos conforme a disponibilidade de recurso do momento. Podem ser treinamentos presenciais ou a distancia. É muito importante que os treinamentos sejam frequentes para a equipe de promoção estar sempre atualizada e em condições de exercer suas funções com mais eficiência. As empresas que contratam esta mão de obra precisam entender que se trata de um profissional que possui muitas habilidades e que traz um retorno mensurável, portanto deve se pensar em uma remuneração estratégica que motive os promotores a permanecer na empresa bem como oferecer mais para concorrer a vagas em outras funções no futuro. Outro caminho também motivacional é pagos através de benefícios ao colaborador. O contratante de promotores de venda deve cuidar de cada passo, da seleção, treinamento, ganhos e com um especial acompanhamento a rotatividade ou turn over que deve ser o mais baixo possível, pois além dos prejuízos em razão dos custos frequentes para novas seleções de pessoas deve se incluir os custos dos treinamentos. Os promotores de vendas estão se tornando cada vez mais importante para as empresas e para o ponto de venda. Estes profissionais tendem a ter no futuro uma remuneração mais interessante, pois os bons profissionais desta área fazem toda a diferença.











Referências:
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vantagem competitiva. Ed. Saraiva São Paulo, 2000. ARAUJO, L. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. Motivando as pessoas que fazem a diferença
Autor: Leigh Branham.

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