Trade Marketing: A importância do promotor de vendas no ponto de
venda, (PDV), para o mercado de eletroeletrônico.
AGUINALDO FERREIRA Autor
CARLA
GOMES BEUTER DIÓGENES -
Orientadora
RESUMO
O
trade marketing tem recebido cada vez mais investimentos das empresas que sabem
da sua importância estratégica. A aproximação da indústria com o varejo e
consumidor trazem muitos benefícios para todas as partes e esta ferramenta que
torna possível um bom trafego de informações entre as três parte acima citada.
O trade marketing tem entre outras funções a adequação da estratégia de
comunicação da empresa para os canais de venda usando inclusive o
merchandising. O merchandising também ganhou destaque como fator essencial de
decisão de compra, além de ajudar no posicionamento e na exposição de produtos,
os materiais de PDV são a principal arma de uma campanha de propaganda para
complementar o desejo e a intenção de compra criada por sua divulgação já que o
custo não permiti termos os promotores de vendas o tempo todo em todas as lojas
que vendem produto de eletroeletrônicos nas lojas. Em um mercado onde mais de
80% das compras são decididas no ponto de venda, trade marketing, merchandising
e principalmente os promotores de vendas fazem toda a diferença. Quando se fala
em promotores de vendas é preciso lembrar que estes profissionais precisam ser
bem treinados e para isso existem muitos métodos para fazer com frequência
estes treinamentos, como os presenciais e a distancia. Depois de bem treinadas
as equipes de promoção há de ter a preocupação que é a razão deste artigo que é
a rotatividade também chamada de turnover.
Palavras-chaves : Trade
marketing, ponto de venda,promotores de venda,remuneração e turn over.
Introdução
Muitas
teorias sobre o trade marketing abordam a importância do ponto de venda, pois é
neste ambiente onde boa parte dos consumidores toma a decisão de compra deste
ou daquele produto parte destes consumidores são influenciados pelo promotor de
vendas que conhece sobre o assunto e é um profissional preparado para indicar
um produto que melhor se adequa a sua necessidade, todavia embora esteja clara
a importância deste profissional o mercado exige bastante da qualificação deste
profissional, mas remunera mal o que faz com que esta profissão tenha um turn
over acima do razoável. Qual o futuro deste profissional? O que fazer para
reter?
Justificativa: O varejo tem
exigido cada vez mais da qualificação dos promotores de vendas, porem ha pouca
retenção destes profissionais criando um alto turn over na área de promoção,
esta condição e a baixa remuneração têm comprometido os resultados e o futuro
desta profissão.
Objetivos: O objetivo
investigar a importância do promotor de vendas para o mercado de
eletroeletrônicos, bem como a discussão de como reter estes profissionais para
diminuir o turn over ou coloca-lo em nível razoável.
Desenvolvimento
O
mercado de eletroeletrônico assim como outros vem mudando e neste cenário a
necessidade de aprimoramento das ferramentas é fundamental. Os
consumidores estão cada vez mais exigentes. Alguns, mais focados no preço dos produtos.
Mas ainda há uma crescente parcela da população atenta a produtos e serviços
com qualidade cada vez mais elevada. Hoje, explorar os cinco sentidos dos
consumidores nos pontos de venda (PDVs) é muito importante para o negócio.
Oferecer uma loja com uma ótima iluminação, produtos bem expostos com seções de
fácil localização, mix de produtos adequados ao público que freqüenta o PDV,
som ambiente, aromatização, sempre suportada por uma equipe de vendas e de promotores
bem treinados e atentos para as reais necessidades de seus clientes. O trade
marketing surgi como uma possibilidade real de estreitamento das relações entre
a indústria o varejo e o consumidor. Segundo Castillo
(2000), o termo TM surgiu nos Estados Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive,
para expressar a integração das funções dos seus departamentos de marketing e
de vendas. Os conceitos de TM ainda são amplos e com algumas divergências entre
os autores. Em Arbache (2006, p. 136) encontra-se a seguinte definição: Trade
Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações
entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as
marcas, pontos de venda e consumidores. A esse respeito, vale mencionar o
trabalho de Boone e Kurtz (2006), que descreve quatro eras na história das
organizações, desde o início do século XX até os dias atuais:
Era
da Produção: No início do século XX a principal preocupação das empresas era
com a produção: tinha-se uma idéia, buscava-se materializá-la, produzi-la em escala,
para depois, simplesmente, “arremessar” o produto no mercado.
Era
das Vendas: Com o aumento na eficiência dos processos produtivos, houve crescimento
dos estoques e foi necessário grande foco e esforço de vendas no intuito de escoar
toda a produção gerada.
Era
do Marketing: A recessão da década 1930 nos EUA e os efeitos da Segunda Guerra
Mundial geraram mudança no perfil do consumidor, que passou a ser mais racional
nas suas decisões de compra. Não adiantava apenas produzir e ter uma forte equipe
de vendas era necessário entender melhor a real necessidade do consumidor e o
que ele estava disposto a pagar para a empresa que melhor atendesse a esta necessidade.
Era
do Relacionamento: Atualmente, percebe-se mudança no comportamento das
empresas, uma vez que se tornou mais difícil encontrar tecnologias que
trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o consumidor final. Sendo
assim, passou a ser fundamental construir um relacionamento com este
consumidor, de forma a torná-lo fiel ao produto.
O relacionamento
do consumidor com a marca e com o produto se da no PDV. O
POPAI (Point of Purchase Advertising International)-Brasil (2007) associação
sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento da atividade de merchandising
no ponto de venda e filiada ao norte-americano The Global Association for
Marketing at Retail, realizou estudos em 2007 que trazem dados relevantes e que
reforçam a importância do ponto de venda nas estratégias das organizações: No
Brasil, 85% das compras são decididas dentro do ponto de venda. No restante do
mundo, este índice não ultrapassa 70%.· Em um supermercado, são comercializados
de 3 mil a 70 mil itens, sendo que o consumidor percebe apenas 10% deste total
de itens.· O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão de
compra é de apenas 5 segundos. Analisando as informações até aqui fica clara a importância
do PDV e surgi à figura do promotor de vendas que é a razão deste artigo. O trabalho dos promotores de venda vem ganhando cada vez mais
importância no varejo. Vivemos em um cenário no qual as empresas possuem um mix
de produtos muito semelhante e o promotor, primeiro contato do consumidor com a
indústria, tem a possibilidade de apresentar os diferenciais de cada mercadoria
e atrair e fidelizar consumidores. Para atender às expectativas de indústrias e
clientes, hoje o promotor precisa ser um profissional mais completo e com um
número maior de habilidades. Aquele colaborador que, no passado, era
responsável apenas por manter o ponto-de-venda em ordem e atender consumidores,
atualmente precisa também conhecer detalhadamente o mix de produtos
representados; tirar dúvidas de gerentes, balconistas e vendedores da loja;
manter a gôndola arrumada e bem sinalizada com identificação e preço; fazer a
reposição, evitando rupturas; sugerir pedidos quando o estoque estiver baixo;
orientar promoções; e ficar atento a tudo que ocorre em seu setor, para que essas
informações cheguem à direção da empresa. Como o promotor é o cartão de visita
das empresas e possui uma série de funções, antes de colocar uma pessoa na loja
é necessário investir na sua qualificação, dando-lhe orientações sobre os
requisitos básicos que deve seguir. Técnicas de abordagem e argumentação e
informações completas sobre as linhas de produtos trabalhados são necessidades que
deixam o promotor apto a dar sugestões precisas e esclarecer as dúvidas dos clientes.
Cuidar da capacitação dos promotores de venda é parte fundamental para um bom
resultado de vendas no PDV. O treinamento é a ferramenta mais apropriada.
Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado
entre os funcionários de uma empresa, visando – particularmente – à aquisição
de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991) Treinamento
"é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras
ou habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho". Outros
autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de
aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu
trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados
de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos e técnicas. Temos
vários tipos de treinamento que podem ser utilizados conforme a disposição de
recurso de profissional como financeiro. Treinamento Presencial: Trata-se do
treinamento realizado com a presença física do instrutor e do treinando, cujo
objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos
treinandos. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas
de formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho,
reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento Presencial
são:
■Proximidade
do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e
"feedback".
■Possibilidade
de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao vivo e a
cores".
■Maior
interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor /
treinando" e "treinando / treinando", proporcionadas pela
proximidade física.
■Possibilidade
de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais
poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento.
Treinamento
à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física
entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover
a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens
desse tipo de treinamento são:
■Remoção
das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande
número de pessoas separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde,
quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratização
do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqüentar
aulas presenciais.
■Possibilidade
de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua
aprendizagem.
■Menores
custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.
Com o desenvolvimento da Internet, as
fronteiras para o treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos
e ampliando-se as possibilidades de busca às informações. Deve fazer parte do
conteúdo dos treinamentos a estratégia comercial da empresa, produtos,
comportamento, técnicas de vendas e principalmente o merchandising. O
Merchandising também ganhou destaque como fator essencial de decisão de compra
de acordo com Blessa (2001, p. 107), Além de ajudar no posicionamento e na
exposição de produtos, os materiais de PDV são a principal arma de uma campanha
de propaganda para complementar o desejo e a intenção de compra criada por sua divulgação.
Mas merchandising é muito mais do que isso, segundo Blessa (2001, p18), Merchandising
é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no ponto-de-venda que
proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços,
com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores.
O promotor de vendas é responsável pela boa aplicação dos materiais bem como a
boa exposição dos produtos. Portanto com o conhecimento do trade marketing a
clareza da importância do PDV os treinamentos frequentes o cuidado com o merchandising,
mostram que para que se tenha tempo de qualificar estes profissionais os
promotores de venda e justificar o investimento é essencial que este
profissional permaneça na empresa, portanto o controle do turn over é um
aspecto a ser considerado. A pesquisa de
Robles-García et al. (2005) teve por objetivo identificar a influência dos
dados pessoais e características sócias demográficas do modelo ‘European
Foundation for Quality Management’ (EFQM – Fundação Européia para o
Gerenciamento da Qualidade) sobre a alta satisfação (percentil = (75) dos
trabalhadores de um hospital, com 767 trabalhadores. Deste total, 305
participaram da pesquisa, sendo eles técnicos hospitalares e auxiliares
administrativos. O estudo foi transversal e realizado em novembro de 2003. A análise dos dados foi feita por meio da
razão de probabilidade (odds ratio -OR) e de regressão logística. Os resultados
da pesquisa de Robles-García et al. (2005) mostraram que a média da satisfação
era de 5,95 (em uma escala que variava de 01 a 10 pontos) e que 25% dos
trabalhadores consideraram a sua satisfação com o clima da empresa como maior
ou igual a oito. Os aspectos considerados melhores foram a política de meio
ambiente, a relação hierárquica, as possibilidades de desenvolvimento e a
promoção profissional, aspectos que guardam uma relação com os fatores
motivacionais descritos por Herzberg et al. (1959). Os fatores que tiveram pior
avaliação foram os salários, reconhecimento e identificação com os objetivos.
As variáveis que indicaram mais fortemente influenciarem a saída dos
funcionários foram percepção de treinamento e reconhecimento pelo desempenho no
trabalho. As variáveis sócio demográficas apresentaram menor influência sobre a
satisfação. Os autores concluíram que mais da metade dos funcionários estavam
satisfeitos com o clima organizacional. A satisfação estava fortemente
associada à avaliação positiva das características da organização. Além disto,
mesmo com o baixo número de participantes, os resultados permitiram identificar
duas importantes áreas para realizar uma intervenção: potencializar uma
política de formação e estabelecer políticas de reconhecimento do trabalho dos funcionários. É neste
contexto que se insere a Remuneração Estratégica. Surge como um subsistema da
gestão de RH, que deve contribuir não só para a administração dos níveis
salariais a serem pagos aos colaboradores, mas que, também, deve fazer desta
administração, um meio favorecedor do direcionamento e desenvolvimento das
competências instaladas, do clima organizacional, da atração e retenção de
talentos; e, finalmente, do alcance dos resultados esperados, através da
concepção e utilização de instrumentos e políticas, que sinalizem e incentivem
os colaboradores em busca daquilo que a empresa espera deles.Observa-se que em função das profundas
transformações que sofrem as empresas, se faz necessário novos e modernos
modelos de remuneração pois as formas modernas de organização do trabalho como
celularização, e devido à multifuncionalidades e poucos níveis hierárquicos não
faz sentido recompensar a participação individual ou coletiva levando somente
como consideração as descrições de atividades “DA” e a definição das
responsabilidades de cada indivíduo ou colaborador. Para o
consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler 111,2 que há mais de
duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de
remuneração em uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção. A
questão é transformar a atual visão usual da remuneração como fator de custo
para uma visão mais ampla onde passa a ser fator estimulador para o surgimento
do intra-empreendedorismo de modo a fortalecer e aperfeiçoar a organização por
meio do processo de melhoria contínua e aumento de competitividade. À medida
que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores
que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como as características
pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a organização, onde
além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração
estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências,
desempenho e resultados. O sistema de remuneração estratégica nada mais é
que uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A mescla
das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as empresas tem buscado
formas e maneiras criativas de aumentar cada vez mais o vínculo entre as
empresas e seus funcionários, onde as formas básicas de remuneração continuam
as mesmas e classificadas em oito grupos, a saber:
Remuneração funcional (PCS): é também conhecida como plano de cargos e
salários e é a forma mais tradicional e mais popular de remuneração em uso onde
é determinada pela função e constantemente alinhada e ajustada ao mercado de
trabalho. As grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à
inércia.
Salário indireto:
são os benefícios e outras vantagens concedidas pelas empresas, onde a grande
tendência é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada,
cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas
necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização
maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma
alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo
colaborador.
Remuneração por habilidades:
é mais empregada ao nível operacional e é determinada pela formação e
capacitação dos funcionários, onde desloca o foco do cargo ou função para o
indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar
a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que passaram
por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos
multifuncionais.
Remuneração por competências:
também é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, e difere,
porém, de remuneração por habilidades por ser mais adequada ao nível gerencial.
Pode tomar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito
competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de
sucesso.
Planos privados de aposentadoria: Esta contribui para a valorização do compromisso de longo prazo entre
empresa e empregados, onde o crescimento dos fundos de pensão relaciona-se
diretamente à disseminação dos sistemas de previdência privada. É uma forma
complementar de remuneração, onde tem atraído à atenção de empresários e
executivos.
Remuneração variável:
é vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual
de equipes e da organização como metas de produção etc. Inclui a participação
nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou
participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se
também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.
Participação acionária:
é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o
compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes
utilizada como alternativa à participação nos lucros.
Alternativas criativas:
incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.
Estas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da
organização.
A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por
competências constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto
e o plano privado de aposentadoria completam, com estas, a parte fixa da remuneração,
sendo que a remuneração por competências pode ser utilizada também como forma
de remuneração variável.
A remuneração variável e a participação acionária5 compõem o
componente referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas
completam o quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento. Essas,
porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão
amplamente empregada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão,
como o sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados
por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas, onde frequentemente isto nem
mesmo ocorre, e que a adoção muitas vezes acontece por imitação ou mimetismo
onde as empresas tendem a imitar umas às outras na adoção desses sistemas e
nem sempre existe justificativa racional para esse comportamento.
Política
salarial
A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a administração
de salários. Essa política deve ser compatível com o perfil de profissional que
a empresa pretende atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado
a empresa pretende trabalhar. Geralmente as empresas procuram se manter dentro
da média de mercado ou um pouco acima, de modo a procurar reter seus empregados.
Deve também definir os procedimentos de administração de salários: freqüência
de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas de
reajustes etc.
Pesquisa
salarial
A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de salários.
Normalmente, é realizada por uma empresa especializada de consultoria, que
monitora um grande número de cargos no mercado e que em geral pertence ao mesmo
ramo de atividade principal da empresa. Os dados são sistematicamente
coletados, consolidados e analisados, e os relatórios de pesquisa costuma
trazer análises estatísticas e apontar tendências de mercado.
Salário
indireto: dos pacotes e benefícios aos planos flexíveis
O salário indireto é compreendido pelos benefícios oferecidos pelas empresas
e que respondem por boa parte da remuneração total e que costuma ser fator
decisivo na aceitação da oferta de emprego.
Por que os benefícios são importantes: Como
se sabe, o salário indireto responde por parte importante do mix total
de remuneração. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de
constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto
da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação da elegibilidade
aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens. Além
disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na
comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com
seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Essa
postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando
os requisitos do negocio impõem alto nível de capacitação profissional. Por
outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência
numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios
têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre
sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.
Benefícios
para motivação
A
Arthur Andersen realiza semestralmente ampla pesquisa sobre cargos e salários.
Os dados aqui apresentados correspondem à pesquisa realizada no primeiro
semestre de 1999.1 Listam-se, a seguir, por ordem alfabética, os
benefícios praticados no Brasil: Aluguel de casa: A maior parte
das empresas que concedem esse beneficio arcam integralmente com seu custo. O
beneficio é mais usual quando o profissional é estrangeiro e está
temporariamente residindo no país, ou ainda, quando vem de um outro estado
brasileiro. Algumas empresas como as que ficam em regiões mais afastadas,
dispõem de vilas residenciais a fim de melhor alojar, atrair e reter seus
funcionários. Assistência jurídica: Algumas empresas assumem
os custos relativos a assistência jurídica particular de seus diretores.
Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve
totalmente os custos. Quando o corpo jurídico é externo à empresa, as práticas
mais comuns são cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso
isoladamente. Assistência médica, hospitalar e odontológica: Inclui
o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o
profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão
desse beneficio variam. Os mais comuns são: níveis diferenciados de convênios,
livre escolha e valor anual previamente definido. Automóvel: A
maior parte das empresas que concede esse beneficio opta pela compra do carro.
Geralmente, responsabilizam-se também pelas despesas de manutenção, seguro etc.
A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de
uso. Auxílio-doença: Esse beneficio relaciona-se à
complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do
executivo. Check-up anual: Esse beneficio relaciona-se ao
pagamento integral ou parcial do check-up. Usualmente, as empresas
determinam o local onde os exames devem ser realizados. Complemento de
aposentadoria: Esse beneficio complementa a remuneração do funcionário
em sua aposentadoria. Esse complemento é normalmente função do plano adotado e
está relacionado à contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de
trabalho na empresa. Cooperativas:A forma mais comum que esse beneficio
toma são as cooperativas de consumo, onde o funcionário tem facilidades para
comprar roupas, alimentos etc. Estacionamento:O estacionamento é
considerado beneficio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa
para os funcionários que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o
local de trabalho. Financiamento ou empréstimos:Algumas empresas
possuem cooperativas geridas pelos próprios funcionários, que concedem
financiamentos ou empréstimos a juros inferiores aos de mercado.As empresas
também adotam acordos com empresas de credito e financiamento, onde os juros
também são bastante inferiores ao mercado, pelo qual são distribuídos aos
funcionários um cartão da financiadora de modo a facilitar as operações
financeiras de crédito. Gratificação anual:As formas de concessão
desse beneficio diferem de empresa para empresa. Os valores são estipulados em
função do lucro ou do salário anual. Esse beneficio aplica-se geralmente a
executivos. Instrução de filhos: Esse beneficio relaciona-se ao
pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos
funcionários. Instrução própria: Esse beneficio relaciona-se ao
pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o
funcionário. Seguros diversos: Esse beneficio inclui o pagamento de
seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc. Aquisição
facilitada de produtos ou serviços: Esse beneficio inclui facilidades
oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos, da própria
empresa ou de terceiros. Clube recreativo: Esse beneficio inclui a
existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os funcionários
e seus familiares. Assistência farmacêutica: Esse beneficio relaciona-se
à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos. Ambulatório
na empresa: Esse beneficio relaciona-se à existência, no local de trabalho,
de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamento e staff de
plantão durante o horário de trabalho. Creche:Esse beneficio
relaciona-se à existência de creche da própria empresa ou conveniada,
subsidiada totalmente ou parcialmente pela empresa. Combustível:Esse
beneficio inclui o reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel
de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa.Transporte:Esse
beneficio relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela empresa, do
transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.Reembolso
alimentação:Esse beneficio relaciona-se ao reembolso regular de despesas
com refeição, por meio de convênios específicos ou contra comprovantes.Cesta
de alimentos:Esse beneficio relaciona-se à concessão de cesta básica aos
funcionários.Caminho da flexibilização dos benefícios:Em sua forma mais tradicional, os benefícios são
oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor e número varia de
acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nessa forma, relacionam-se
diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando
estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de opção de escolha
dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais
benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, nesse
sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores
organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto
significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo. A preocupação com
a remuneração se justifica em razão da necessidade de uma estrategia para
manter no quadro os funcionários que estão prontos para execução dos trabalhos
ou seja passaram por varios treinamentos e ja conhecem a cultura da empresa e
seus objetivos.A perda destes promotores de vendas causam prejuizo pelo que foi
investido no seu preparo e pelo tempo gasto neste preparo portanto a busca deve
ser incessante para minimizar o turn over ou rotatividade.As
dificuldades que as empresas vem enfrentando é a rotatividade dos promotores de
venda que atualmente atinge um percentual entorno de 20%. Esta rotatividade é
considerada fora dos padrões de mercado que é de 3% a 7%%. As conseqüências
desta rotatividade são as seguintes: Aumento de custos na folha de pagamento,
tem inviabilizado outros investimentos pela empresa. Outro problema que a
rotatividade tem causado a empresa é a insatisfação do cliente (Indústria).
Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao promotor para que ele
possa representá-la da melhor maneira possível no ponto de venda a onde ira
atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos necessários de
suas particularidades para que o consumidor final, o cliente das redes de lojas
possa ter acesso a elas também. Atualmente os responsáveis por todo o
abastecimento das lojas são promotores de venda. Por este motivo, quanto mais
adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as normas de conduta que devem ser
seguidas, melhores serão os resultados. Outro fator a ser observado é a perda
de credibilidade junto aos clientes, pois as constantes trocas acabam por
afetar a imagem da indústria junto às redes as quais estão presentes. O mercado
entende que a responsabilidade é mutua e, portanto acaba muitas vezes por
prejudicá-las, diminuído sua participação nos espaços de gôndola. O tempo
investido pelo supervisor para treinar um novo promotor é de no mínimo cinco
dias, devido à alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na função de
treinamento do que na sua atividade fim, que é de fazer a supervisão das lojas.
A baixa rotatividade faz com que se tenha um acréscimo na qualidade dos trabalhos
realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experiência nas suas tarefas.
Outro fator importante é a redução do tempo que se gasta na capacitação de
novos colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as atividades
para as quais a empresa foi contratada. O custo da rotatividade de pessoal
agrupa custos para as organizações como: desligamentos e substituições, perda
no clima ambiental de trabalho, as pessoas se sentem inseguras quanto a sua
permanência na empresa gerando com isto uma queda de produtividade. Outro
aspecto a ser citado é a perda de negócios, pois a indústria não vê de maneira
positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta atrelada
a quem esta lhe prestando serviço. Os valores gastos com demissões e
contratações poderiam ser aplicados em investimentos extras para organização. A
cada dia que passa o mercado se torna mais exigente não deixando margens para
erros. Por este motivo é preciso que as empresas prestadoras desserviços criem
novos métodos para manter sob controle à rotatividade de pessoal dentro de suas
organizações, a fim de manter com isso um alto grau de satisfação de seus
clientes. Causas do Turnover Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do
turnover dependem das mais variadas situações. Desde o crédulo religioso,
idade, regiões e outros diversos aspectos. Idade: Tem uma grande parcela no
índice de rotatividade. A tendência é que as pessoas mais jovens mudem mais de
emprego, às vezes, por não atingir as expectativas do contratante ou por
não se adaptar organização. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes
desafios profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experiência diferente.
Leigh Branham, aponta em seu livro algumas explicações para que as pessoas
competentes se demitam. As razões que o especialista enumera coincidem com o
que a pesquisa do grupo Catho identificou. Os profissionais não enxergam
possibilidade de crescimento ou promoção. Os profissionais acham que as suas
contribuições não são reconhecidas e nem valorizadas. Os profissionais acham
que não tem oportunidade de usar seus talentos naturais. Os profissionais acham
que estão subordinados aos chefes abusivos Segundo site de pesquisa (umtoquedemotivacao.com)
existem várias causas para rotatividade de pessoas dentro da organização, tais como:
Problemas com chefias
x subordinados e vice-versa;
Padrões
de salários abaixo do mercado;
Benefícios
insuficientes ou mal empregados;
Sociabilidade
precária;
Baixa
interação entre grupos de trabalho;
Ambiente
e clima de trabalho desconfortável;
Qual
seria o custo da rotatividade de pessoal? Somam-se:
Despesas
de rescisão de contrato de trabalho;
Despesas
de recrutamento;
Despesas
de seleção;
Despesas
de treinamento;
Despesas
de adaptação;
Outras
despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc..) Segundo Mobley
(1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Sendo uma perda humana ou
material. A perda humana é relativa ao funcionário, à perda material é como a
queda na produção, que foi desencadeada pela falta de um funcionário. Para
Wagner III e Hollenbeck (2002, p. 21) “a globalização é uma questão que está
alterando a maneira de conduzir as atividades e promete continuar a fazê-lo num
ritmo acelerado”. Conforme Araújo (2006, p. 21) “A globalização gerou novas
organizações com configurações jamais encontradas, mesmo em países de excelente
nível econômico-social”, assim, as ações internas de uma organização poderão
ser influenciadas por estas turbulências e incertezas advindas do meio externo.
Tal movimento afeta diretamente as condições, os processos e os conteúdos no
mundo dos negócios e a sobrevivência das organizações. Com isso os gestores
ficam com a incumbência de mudarem a si mesmos e de adequarem os diferentes
grupos da organização a um modelo de equipes de alto desempenho. Além disto,
deverão enfrentar desafios relacionados à compreensão e administração da
cultura, competências, comunicações, valores, habilidades estratégicas e a
busca constante do desenvolvimento (Liebowitz, 2007; Zanelli, 2002). O desafio
aqui resumido é fazer o trade marketing funcionar com os promotores de venda
conhecedores das técnicas de merchandising sendo bem treinados, com remuneração
e benefícios adequados em um ambiente de trabalho motivador para que se possa
diminuir a rotatividade da equipe de promotores de venda criando uma equipe de
alta performance.
Estudo de caso:
A
segunda fase desse artigo foi um estudo de caso construído no dia a dia da empresa.
No segundo semestre do ano de 2010 na empresa STA, (fabricante de produtos
eletroeletrônico), começou a perceber uma rotatividade ou turn over muito alto
e isso durou ate o segundo semestre do ano de 2011. Quando foi começado uma
observação mais profunda bem como foi dado inicio a um conjunto de ações
liderados pela nova gestão da área ;
Recrutamento:
Em razão do pouco numero de candidatos que estavam comparecendo as entrevistas
das agencias as seleções acabavam niveladas muito abaixo do necessário o que
fazia o selecionador contratar o melhor entre os candidatos. Os promotores eram
recrutados e contratados por uma faixa salarial e depois de três meses que
correspondem à experiência eram efetivados com outra faixa salarial. As
agencias prestadoras de serviços terceirizados foram orientadas pela STA que
para melhorar o nível dos candidatos já na fase de recrutamento era necessário
recrutar oferecendo a faixa salarial que teria depois de três meses e ressaltar
os benefícios oferecido aos contratados. Os resultados apareceram e com mais
cuidado na seleção começou a melhorar o nível dos contratados. Depois de melhorar
os candidatos implantou se um sistema de treinamento, mas frequente permitindo
passar as informações aos poucos sem sobrecarregar os promotores que começaram
a reagir melhor a este método. Quanto à remuneração foi implantado um plano de
revisão de desempenho onde a equipe de promoção passou a mudar de escalas de
salario de Junior, pleno e sênior o que criou uma situação mais competitiva,
pois era muito comum perder os promotores de vendas para concorrência que
eventualmente pagava um salario maior e com essa estratégia ficamos muito
próximo. No ano de 2010 a STA tinha uma rotatividade ou turn over de 17% e
depois de todas as ações tomadas o turn over da equipe de promoção da STA
passaram a 4% no ano de 2011.
Entrevista
Para enriquecer este artigo foi feito entrevista
com duas agencias especializadas em contratação de promotores de vendas e
recepcionistas ,CB1 promoções e TRADE360 especializada em trade marketing. Os
entrevistados foram: Ivanilton Alves – executivo de contas na CB1 e Pedro
Escribano – diretor da TRADE 360.
Ivanilton , como você ve o seu mercado?
R- O poder de negociação está passando das mãos dos
produtores para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações
mercadológicas e criam sua própria imagem junto ao consumidor final e neste
contexto o ponto de venda e os promotores são cada vez mais necessários.
Pedro Escribano , o varejista ganha com o trabalho
dos promotores de vendas ou apenas a indústria?
R- O canal de distribuição passa a ser um elemento
de alta influência sobre as relações dos fabricantes com os consumidores
finais. A comercialização dos produtos não é feita “para” o varejista, mas “
por meio do do” varejista. Para conquistar o consumidor final, o fabricante
deve conquistar em primeiro lugar o seu cliente varejista.
Ivanilton ,a uns anos atrás falavam que a indústria
dava as cartas no mercado, podemos afirmar que isso ainda ocorre ?
R- O trade marketing trouxe uma nova perspectiva
que se incorpora a um ambiente mercadológico caracterizado por uma alta
competitividade entre os produtores e um forte poder de barganha dos varejistas
devido a sua alta concentração e tecnologia, onde poucos varejistas conseguem controlar
um grande volume de vendas a exemplo esta a chamada maquina de vendas que
incorporou a City Lar,Lojas Maia,Gabryela,Ricardo Eletro e recentemente a
Salfer.
Pedro Escribano , O merchandising tem colaborado
efetivamente para aumentar as vendas?
R- Essa ferramenta é responsável pela definição de
marcas e por despertar no cliente compras por impulsos, pois devido às mudanças
dos esquemas e das
expectativas de compra dos consumidores, com um
índice de 85% de decisão de compra dentro dos pontos-de-venda (PDV´S),
significa dizer que hoje, o papel mais importante nas decisões do consumidor
está sendo desempenhado no ponto-devenda . Com um bom merchandising, as
vendas aumentam em
curto prazo, pois uma boa exposição valoriza a
marca e os produtos, tornando a compra não apenas necessária, mas também
prazerosa.
Conclusão
O
setor de eletroeletrônico demanda no varejo um promotor de vendas com
consciência do trade marketing da importância do seu trabalho para o resultado
de vendas da empresa, pois o giro do produto na ponta é que vai determinar se a
empresa já pode ou não lançar novos produtos, pois isso só será possível depois
que os produtos da loja forem vendidos algumas lojas perdem venda por não expor
os produtos mesmo sabendo que produto no estoque fica difícil do consumidor
saber que a loja tem este produto e nesse momento também o promotor é que vai
fazer a diferença, pois cabe ele consultar o estoque e expor. Como demostram
pesquisas feitas pela agencia de promoção TRADE 360 bem como outros estudos
sobre o tema uma loja com o promotor de vendas ativo tem um resultado de vendas
com uma variação de 20% a 30% a mais do que a mesma loja nos mesmos dias da
semana sem promotor, todavia o material de ponto de venda bem aplicado também
colabora muito para o destaque do produto, portanto o promotor de vendas
precisa conhecer bem as técnicas de merchandising que farão ter o produto em
destaque e com sua melhor utilização para demonstração. No caso de televisores
são usadas imagens de alta definição com cabos especiais conectados a melhor
opção de conexão do televisor. Depois dos cuidados com a imagem leva também em
consideração o lugar onde estará exposta, pois na loja há lugares de excelente
visibilidade e outros não. Não adianta ter um televisor com imagem perfeita em
um lugar onde os clientes terão dificuldade de ver. Produto sempre precificado
é outra atividade que o promotor de vendas tem verificar e no caso do produto
estar em oferta solicitar ao cartazista para que faça um cartaz chamativo e com
algum diferencial deste produto além do preço. Ainda sobre o preço é preciso que
o preço esteja adequado ao mercado ou o promotor de vendas precisa informar à
empresa que representa para que esta possa tomar as medidas possíveis como uma
adequação de preço entre os concorrentes. O promotor de vendas é também
responsável por colher informações do campo para que a empresa saiba o que esta
acontecendo no ponto de venda e uma das informações muito utilizada é o
shopping de preços, (relatório que o promotor faz dependendo da necessidade
diário, semanal ou mensal contendo os preços dos produtos da empresa que
representa e dos concorrentes). Algumas lojas não permitem a coleta de preços
neste momento entra o bom relacionamento do promotor, pois todo promotor de
vendas de ter um excelente relacionamento com vendedores e gerente da loja
serão estas pessoas que estarão oferecendo seu produto enquanto o promotor não
esta na loja como nos seus dias de folga ou hora de almoço, janta ou descanso.
Outra ferramenta também usada para os momentos em que não se tem promotor de
vendas nas lojas são os incentivos que em alguns lugares do Brasil são chamadas
de guelta. Isto funciona assim, o vendedor que vender os produtos da marca que
este promotor de vendas trabalha ganha dinheiro, brindes pré-estipulados ou
participa de sorteios. Também é da responsabilidade do promotor de vendas
divulgar as campanhas de incentivo que podem envolver os vendedores balconista,
gerentes e consumidores. Recolher comprovantes que validam as campanhas bem
como levar e premiar os merecedores. Para o desenvolvimento de todo este trabalho
os promotores de vendas precisam ser bem treinados e frequentemente
atualizados. Para os treinamentos usamos os métodos conforme a disponibilidade
de recurso do momento. Podem ser treinamentos presenciais ou a distancia. É
muito importante que os treinamentos sejam frequentes para a equipe de promoção
estar sempre atualizada e em condições de exercer suas funções com mais eficiência.
As empresas que contratam esta mão de obra precisam entender que se trata de um
profissional que possui muitas habilidades e que traz um retorno mensurável,
portanto deve se pensar em uma remuneração estratégica que motive os promotores
a permanecer na empresa bem como oferecer mais para concorrer a vagas em outras
funções no futuro. Outro caminho também motivacional é pagos através de
benefícios ao colaborador. O contratante de promotores de venda deve cuidar de
cada passo, da seleção, treinamento, ganhos e com um especial acompanhamento a
rotatividade ou turn over que deve ser o mais baixo possível, pois além dos
prejuízos em razão dos custos frequentes para novas seleções de pessoas deve se
incluir os custos dos treinamentos. Os promotores de vendas estão se tornando
cada vez mais importante para as empresas e para o ponto de venda. Estes
profissionais tendem a ter no futuro uma remuneração mais interessante, pois os
bons profissionais desta área fazem toda a diferença.
Referências:
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competitiva / Equipe Arthur Andersen; Thomaz Wood Jr., Vicente Picarelli Filho.
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P. Administração de marketing. 10a
edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000. MOTTA, R. G. Estratégias e
estruturas de trade marketing na indústria de bens de consumo não-duráveis como
resposta às transformações ocorridas no varejo alimentício do Brasil.2007.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade
de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo, São Paulo, 2007. MOTTA, R.; SANTOS, N.; SERRALVO, F. Trade
marketing: teoria e prática para gerenciar os canais de distribuição.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ALVAREZ, F. J. S. M.. A aplicação
dos conceitos de Trade Marketing nas empresas de produtos alimentícios de
consumo: um estudo exploratório. ANGELO, F; SILVEIRA, G. Varejo
competitivo. 1ª ed. V. I e II, São Paulo: Atlas, 1997.COBRA, M. Marketing
básico: uma perspectiva brasileira. 4ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, 1997. MATTAR,
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São Paulo: Atlas, 1999. PARENTE, J. Varejo no Brasil. 1. ed. São Paulo:
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Wesley C. Mitchell; Translated by A. F. Hinrichs). London: Routledge, 2003.
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competitiva. Ed. Saraiva São Paulo, 2000. ARAUJO, L. C. Gestão de Pessoas. São
Paulo: Atlas, 2006. Motivando as pessoas que fazem a diferença
Autor: Leigh Branham.
